发展战略

苏州耀盛集团有限公司五年发展规划
    随着全球经济一体化进程的加快,市场竞争日趋激烈,市场环境更加复杂多变。综观国内外,迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在,优胜劣汰,两极分化十分明显。作为脱胎于国有企业、发展历程已逾三十年的苏州耀盛集团,历经了房地产行业的起伏兴衰,搭载着地产业黄金十年的快车,成功走到今天;未来五年,耀盛集团将秉承长远的历史积淀,凭借良好的企业信誉,在市场经济的冲浪中,迎来质的飞跃,跨上新的台阶,努力实现可持续健康发展,最终成长为苏州本土最具实力和影响力的综合型地产服务商。
 
耀盛集团五年(2014年----2018年)发展规划:
一、继续专注于房地产开发建设主业
    未来五年,耀盛集团仍将把房地产开发作为主要业务和发展方向,继续树立其在集团业务板块中的主体地位。集团下属苏州市房地产开发有限公司,积累了近三十年的开发经验,在本土享有良好的信誉和知名度,拥有广泛的信息渠道和人脉资源,培育了一支有战斗力的优秀团队,在未来五年,苏房公司将借鉴成功企业的经验教训,确立适合自己的发展模式,努力实现既定发展目标。
努力实现目标规模
    未来五年内,苏房公司将加快资源整合步伐,有计划、适度进行土地储备,合理规划产品类型比例,使资源配置更趋合理。公司力争实现年均开发量突破十万平方米;年销售额达到六至八亿元。五年后净资产规模应在当前1.38亿元基础上实现翻番,达到近3亿元的规模水平。
• 积极寻求新增长点
    未来五年,苏房将创新发展思路,走产业化道路,利用自身优势,延伸产业链,成立代建管理公司,努力取得苏州市建筑工程代建资质,在五年内承接20亿元BT及其他代建项目,拓宽公司经营方向和渠道,培育新的经济增长点。
准确定位核心产品
苏房的产品应顺应房地产消费市场的趋势,以市场为导向,借鉴朗诗等产品的开发定位模式,由原来节约型诉求向品质化、品牌化诉求转变,打造出个性化、差异化产品,由原来产品销售“跟随市场”向“引导市场”转变,提高公司产品的市场竞争力和市场形象。
• 合理布局区域发展
苏房公司项目开发的区域布局将遵循“立足一二线城市”的原则,同时积极开拓域外,大胆地走出去,提高机动性和实现跨地区发展。五年内力争寻求一至二个一、二线城市自主开发或合作开发的房地产项目。
 
二、构筑上下游产业链一体化
    未来五年,耀盛集团将稳固房地产开发的主体定位,大力延伸和发展上下游产业,扶持经营销售公司、贸易经营公司和物业管理公司走上正轨,努力拓展销售代理、贸易经营、物业管理业务范围,创建和打响品牌,力争在集团旗下打造多个具有一定规模和经济效益的专业公司,并助其逐步走上专业化、系统化、品牌化的快速发展道路。
1、拓宽营销代理业务范围
集团业已设立子公司“苏州祥弘企业管理有限公司”,未来目标将从集团自身项目房产的销售、招商开始,积极向外拓展,承接对外项目,为集团和公司自身的发展谋求经济增长点。
加强团队建设
未来五年,公司应打造配置合理、结构优化的精英人才团队;吸引、培养和留用与公司业务发展密切相关的高素质人才,构建“学习型组织”员工成长机制,塑造房地产代理企业优秀雇主形象。
注重业务特色传递
    目前,祥弘公司以金融投资、资产管理和战略咨询三大版块为核心业务,注重为房地产企业提供投融资管理、战略咨询、资产管理等特色服务,力争为客户提供具有前瞻性、创造性、针对性和易实施性的一整套企业管理解决方案。
• 推动经营目标实现
祥弘公司:公司2013年实现年经济总值收入约850万元,未来五年,祥弘将进一步强化资本运作能力,循序有效的推进各类优质资产的兼并和重组,力争在3年内实现年经济总值收入增至2倍,年经济总值收入超过1500万元;5年内实现年经济总值收入在现有基础上年经济总值收入达到2500万元。
2、促进贸易与物业经营持续增长
目前苏州市乾盛实业有限公司承担了集团多元化发展的重任,主要以发展贸易经营和物业管理为主要方向。未来五年,将力争通过精心管理和合理运营,使其成为集团新的盈利增长点。
实现贸易经营创新增长
   未来五年,乾盛公司将紧紧依托房地产项目的材料供应,着力打通上下游行业发展通道,逐步形成集团采购的规模化效应。公司将从材料供应的源头厂家着手,充分发挥集团采购的优势,整合材料的需求方资源,如自有开发项目、合作开发项目、同类房产开发企业等,扩大采购量,获得有竞争优势的采购价格,从而发展成为以房产开发材料为特色的贸易公司。
    与此同时,公司还将积极寻找贸易经营方面新的盈利增长点,主要通过争取知名品牌产品的区域代理或独家专营权,积极发展渠道营销,并使之成为集团多元化发展的新高地,力争在五年内努力实现年贸易自营额5000万元,总额累计达到10亿元。
打造本土物业管理品牌
五年目标:成为苏州地区知名物业管理品牌
    未来五年,苏州乾盛厚德物业管理有限公司将立足自有与合作开发项目的物业管理,积极拓展和承接对外项目,争取三年内承揽60万平方米的住宅项目、20万平方米办公楼及工业园区物业管理项目,物业资质提升至二级资质,打造出具有鲜明自身特色的物业管理品牌,使之成为同行业中的标杆企业。
3、加快促使投融资业务开展
    苏州长盛投资有限公司作为承担集团投融资业务的下属公司,需尽快组建经营团队,建立健全集团内部核算体系,实现集团内部资金有偿使用,力争在五年内使长盛公司净资产在目前5192万元基础上实现翻番,超过1亿元。
   
三、推进多元化发展战略实施
    未来五年,集团在积极发展房地产开发及其上下游产业之外,仍将继续走多元化投资发展之路,力求开辟新的投资领域,适当涉足跨行业领域,如金融、商业、教育、工业等增长性趋势显著的优势行业,尝试多种生产、经营或服务,实现经济效益增值。
    与此同时,要稳中带进地实现经营模式的转变,变单纯的资产经营为资本运作,通过对企业的兼并、分立、收购或资产重组等方式,实现企业的价值增值和效益增长。
 
四、推动企业文化体系建设
    未来五年,集团将推动建立并形成符合集团长远发展需要的企业文化体系,主要从三个方面展开:一是导入CIS,从多个维度进行文化体系的塑造;二是积极倡导企业文化,鼓励和引导员工深入学习和认同企业文化,从而增强企业凝聚力;三是广泛利用一切社会资源,采取多种宣传载体和媒介形式,加强对集团及集团文化品牌的宣传。
集团愿景:持续稳健发展,成为苏州本土最具影响力的综合型地产服务商。
集团使命:奉献社会,创造美好生活。
集团精神:务实创新,超越自我。
集团目标:房地产开发为主,多元化发展。
核心价值:和谐友好,合作共赢。
文化氛围:进取,阳光,感恩。
  
五、强化内部财务风险管控
由于房地产是高风险、高投入的资金密集型行业,因此资本因素对房企来说至关重要。鉴于房地产业仍然是耀盛集团的主业,如何拓宽融资渠道、实现投资的优胜劣汰是集团未来亟需考虑的重点工作。未来五年,集团将积极开辟新的融资渠道,利用多种融资工具,争取项目贷款、经营性物业贷款等进行银行融资。另外,集团还将利用乾盛贸易平台进行贸易融资,积极尝试运用信托和基金融资等手段,继续为集团的生存发展奠定资金基础。
同时,集团财务结算中心将按照集团的治理结构,重构集团大财务管理的新模式﹑新战略和新规划,理顺组织形式,建立预算考核和承包制度,健全内部管控,强化审计监督,提高对经济安全的监管力度等等。
    
六、注重行政管理水平的提升
今后五年,集团将致力于提升内部管理质量,主要从三个方面开展:
一是建立健全规章制度,强化执行力,完善办公系统,实现行政管理体系软件、硬件的双提升。
二是建立科学严格的考核考评机制,以实绩作为评价人的客观标准,建立健全管理人员能上能下的激励淘汰机制。
三是建立和完善既定的《人才培养与梯队建设方案》,重点培养和吸纳引进第二、第三梯队复合型人才,培养建立一支具有较高忠诚度、较高能力水平的管理、专技人才队伍。
    
七、结语
    房地产的黄金十年已经成为过去。今天,耀盛集团和中国房地产一起,站在了改革的风口浪尖。未来五年将是公司转变经济发展方式的关键时期,迫切需要培育新的经济增长点和挖掘内在潜力。我们将满怀信心,力争走出一条可持续发展之路,为新的征程赢得先机。
 
日期:2014年6月25日